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企业怎样进行人才盘点?



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谢邀。

人才盘点未必只能在大公司实行,在中小企业也是可以有效进行。任何工具和方法都离不开企业的实际情况,需要有针对性地开发,以切合企业的具体情形和特点。

人才盘点是围绕着一个模板进行的。好的模板可以指导你的工作思维,再加上一些个性化的工具便可以展开。

不要以为人才盘点有多么的复杂,它不会比其它的人力资源管理工具更难。但是,也不要期望它是完美的,只有敢于展开,就可以有机会让它逐步产生效果。入了门,就有看到新的天地,就可以在人才发展方面比别的企业领先一步。

可以参考我”奇文百出“中的文章:《人才盘点的若干异见》,较长:

原创: 奇文百出 奇文百出

人才盘点(Talent Review)相对于传统的人力资源模块、胜任素质模型或当下流行的HR三支柱模型来讲,处于独特的边缘状态,在国内企业中并没有广泛流行。很多公司的业务线经理不了解这个术语的背后所涵盖的内容,甚至为数不少的人力资源从业者也对这个概念不清晰。

笔者曾服务于美资标准普尔500强跨国公司,任职亚洲区人力资源负责人,专门负责协调亚洲区的人才盘点工作,并深度参与了在美国总部举行的高层人才盘点会议,可以算是接触过世界级水平的人才盘点流程。近期,在关注了国内的人才盘点的实践和学术情况后,在此尝试对国内人才盘点的实践稍作刨析,提出一些不同的看法,供有兴趣者参考。

本文不介绍人才盘点的的基础知识,而在理论思考、技术实操及应用挑战三个不同维度,共提出九个“异见”。

理论思考之:准确的名称

人才盘点,或来自英文Talent Review。这个功能和名称最先源于美国企业界。英文Talent Review可以直译为:人才回顾、才能回顾、天才检讨、人才评估,等等。为什么称为人才盘点呢?“盘点”一词,一般人都会理解为会计和仓库方面的含意(计点货物、账物核对等)。然而往深一点理解,也有评判、讨论、思考等的意思在里面。这么一来“人才盘点”说法似乎没有错。如果是泊来的,这大概是第一个译者的思想来源。

但是,人力资源从业者却都认为“盘点”一词在传统人力资源领域里是用于人力资源规划中的人头预测和分析。Talent Review是对组织内人才进行深入评估,挖掘组织和人才的问题,识别高绩效高潜力人才;为组织与人才的发展和培养提供依据,支持战略目标的实现。Talent Review里的“盘点”与传统人力资源中的“盘点”并不是一个概念。

依翻译家严复的“信、达、雅”翻译理念,Talent Review在字面上的翻译,“人才评估”比“人才盘点”更为妥当。“评估”是更加精准地反映,也有利于这个流程的理解与精神的呈现。

按目前行业人士的沟通语境,“人才盘点“已经占据了统治地位,并形成了习惯。如果没有人力资源学术界或企业界的自我纠正,“人才盘点”一词将会永远使用下去。历史上有不少类似的案例,最有代表性的就是键盘26个字母的位置安排是为了放慢敲键速度以避免卡键,而现在谁会进行大数据分析,重新设计一个全新的、更合理的(符合手指长短和字母使用频率)键盘?某种应用一旦常为巨大规模的社会习惯时,就是最高效率、最合理的。

好吧,让我们用“人才盘点”这个名字继续下面的阐述。

理论思考之:与业绩的关系

有些论点陈述了企业的业务成果和人才盘点正向相关关系,为人才盘点的重要性站队,实际上是一种比较牵强的说法。

以通用电气(GE)为例。2010年GE的的销售收入是1516.28亿美元,到了2017年销售收入下降到1266.61亿美元;同年12月,通用电气宣布裁员1.2万人,缩减了15个生产基地。杰夫·伊梅尔特于2017年底离任,他是通过人才盘点Section C层层选拔出来的,当时视为接班人计划的典范,我们可以说人才盘点出了问题?

❏GE在过去一年的股票走势

第二个实例是联想集团,它是国内较早导入人才盘点的著名企业。2010销售收入216亿美元,2017年销售收入454亿美元,17年间增加了一倍多,但近年来围绕着联想的业务战略和CEO杨元庆的争议不绝于耳:作死的去收购摩托罗拉;悲催的智能手机业务……;CEO杨元庆在公司亏损时揽收高额工资,联想人才盘点的述能会和圆桌会甚为出名,能解决这些问题不?

对于上述两个问题的回答,都是否定的,即GE和联想的人才盘点未必出了问题,人才盘点也未必能解决他们的业绩表现。理性地判断,GE近年糟糕表现和联想的争议,受到多方面复杂因素的影响,人才盘点并非唯一的因子。人才盘点输出的是识别高绩效高潜力人才,保持最新的接班人计划,并由此开发关键人才的培养计划,确保人才竞争力以支持战略业务目标的达成。人才盘点向全社会企业普及,有利于企业管理水平的全面提高。但将人才盘点和业绩成果看成因果关系,可能会引起误解。对于千千万万的普通企业,他们也是需要人才盘点这样的工具来增加竞争优势,人才盘点是业绩的重要助动力,而不是充分必要条件。

理论思考之:学术研究

既然谈及理论,学术界在人才盘点上的表现,在这里值得一提。当今世界上,学者的研究成果被大行其道地在企业界应用,为数不少。例如,戴维·麦克利兰的胜任力,戴维·尤里奇的HRBP,罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的平衡记分卡等。据笔者所能了解到的,人才盘点在理论界没有权威性的学术著作。在这一领域,走在前面的是企业管理从业者,学者和咨询界是在跟随。

人才盘点在企业界的鼻祖是GE,代名词是Section C。这个有点特色的英文是指杰克·韦尔奇主持的GE高层战略会议的会议上第三部分(也是第三天),会议时间长达12到14小时。第一部分是3到5年的长期战略计划,第二部分是1到2年的短期战略计划,可见人才盘点在GE是放在一个多么重要的位置。在笔者曾服务的美资跨国公司中,Section C这个词会不时出现,使用的模板和流程绝大部分在是GE那里搬过来的。

从某种意义来讲,人才盘点是管理创新,属于企业引领开发的管理工具。类似的案例有杜邦的财务分析体系,合益的岗位价值评价等。人才盘点涉及中国国情、传统文化、术语标准化等问题。毕竟与人高度相关,也需要联系心理学等其他学科的研究。人是最复杂、最难把控的对象。笔者呼吁国内学术界人士深度参与人才盘点的理论研究。

人才盘点是实际应用的工具,必须深入企业接地气。美国考古学家罗伯特·L·凯利曾在几所大学任教,出版《觅食幅度》被视为国际考古学研究的历程碑之作,他现在仍然经常工作生活在荒野和狩猎部落中。在此用这个例子是期望有实用操作性强的学术研究。

技术实操之:人才的属性

以上谈的是理论层面,现在说说实操细节。这也是目前国内文献中较为缺失的部分,笔者在此罗列个人的经验总结。

在人才盘点过程中,有几个重要的人才属性判断很大程度上影响了最终的盘点结果,应该做出统一的界定,统一标尺,不仅企业本身,甚至是整个人才盘点的行业标准。以下就几个重要的属性指标做阐述:

人才的调动:这应该来自上司和被评估者的沟通结果。在中国,可否接受区域调动,受到颇具国情特色的影响:户口。户口涉及购置房产、子女教育等,是全世界独一无二的现象,影响了员工区域调动的意愿。在欧美国家里,对于未来职业生涯的机会,区域迁徙并非很大的障碍,有些美资高管不明白为什么中国区的员工的调离原区域工作的意愿不高,需要和他们作专门解释户口政策和中国家庭多代同堂的特点等。由于户口或家庭原因而不能将高绩效和高潜力的人才列为接班人,实为遗憾,需要企业通过其它激励手段让人才充分流动

人才的离职风险:相当多的国企员工认为他么是可以工作到退休的,和外企、民企是不同的。很多的国企员工不会考虑离职,一生和企业捆绑在一起。离职风险是主管的主观判断,需要考虑的是家庭因素、职业生涯考量等,这也是属于需要针对中国国情和企业性质进行标准化定义的术语之一。

人才对业务影响:这应该来自上司的主观判断,并且可以在盘点会议上有合理的解释,让与会者接受。现实中有些高级经理由于各种原因,夸大下属的离职风险,但事实上有些人离开,业务照样进行,俗话说“没了他地球仍然在转”。因此,在盘点会议中可以用假设验证来讨论

人才的绩效:因为是九方格图,绩效指标仅分为三个级别:超过期望、达到期望、低于期望(也有高、中、低的分法),企业要将其本身的绩效考核的标准,分为三个级别来满足要求。另外一个问题,绩效是用近几年的平均,还是用最近一次的?既然人才盘点是每年进行的,使用最近的一年的绩效结果更有意义(在进行个体讨论时可以用过去三年的绩效)。人才盘点中的绩效评价每年变动而并非一成不变的做法,会带动人才盘点的开放文化。

人才的潜力:关于人才潜力高低的定义,国内的这定义各式各样,这里给出微软公司的潜力决定因素:Ability(能力)、Aspiration(抱负)和Commitment(承诺)。而至于是升迁的准备度(现在或一年等),是潜力的结果。

当一个标准有不同的意见而难以取舍时,最简单快速的办法就是直接将标杆企业的标准拿来用,减少争论。微软在人才发展中有全球高端的研究人才,以及专门的团队(POC Hippies Group, ExPo Execution Excellence Team, ExPo Core DesignTeam)经过几年长时间的研究验证的结果,我们完全可以拿来使用。

以上提及的业务影响、离职风险、区域调动等都依赖于主观判断,而潜力则可以使用360度评估。现在资讯技术发达,使用简单的程序或网上的应用便可以方便而快速的完成评估。专门开发纸质调查问卷,打印出来散到处都是,接着还要做大量的手工统计,完全没有必要。

技术实操之:工具和称谓

统一工具、称谓和术语,有利于某项管理创新的广泛推广应用。正如前面所述,人才盘点的名称已经基本固定下来,也有必要厘清里面的术语。

九宫格:有一说是人才地图。九宫格是一个可以直观、正确反映人才分布的工具,人才地图的称谓和实际显示不符,也和人们在招聘所讲的人才在市场分布重叠,故此应该经使用九宫格这一唯一称谓,弃用人才地图的说法。

个人资料:盘点会议中必然要讨论人才的个体,需要向与会者展示有关人才的个人资料。有些企业使用页面文档的方式,打印给予会者,不仅不方便而且在保密方面风险更大。最简便直观的方式是四方格图的PPT,这和九方格图的表现范式相同,又一个直观的工具。

❏ 人才四方格图,替代简历打印

潜力与能力:前文关于“潜力”的定义指出,潜力需同时具有能力、抱负和承诺。GE的Section C,以及很多全球市场领先企业的人才盘点,使用的潜力都是接近这个定义的。但在国内,已经出现了不少以“能力”作为九宫格的其中之一坐标轴,直接用“能力”代替“潜力”,或是在“潜力”的基础上再加上“能力”。

人才盘点的目的之一是识别人才,规划出接班人计划。从这个目的不难看出,是基于当下,放眼未来,关心人才的未来表现,培养人才以满足未来的战略发展。因此,人才潜力的关注程度要远高于人才现时的能力。

再者,如果在二维九宫格图中增加能力坐标,形成绩效、潜力、能力三维坐标,显示困难了,就需要另行表达,添加颜色和代号来显示,无形中增加了呈现和讨论的复杂度。故此,不提倡将能力放进九宫格中

人才的形容:人才评估时,需将名字放入九宫格的位置,这时对人才的形容和描述就产生了。我们从各种渠道看到的不仅有“明星人才”,也有“失控分子”、“劣马”、“失败型”、“降职或辞退”等等比较负面的称谓。在企业管理活动中,我们不提倡使用负面的词汇来形容绩效或能力到不到要求员工,应该以积极的理念,包括使用正面的沟通方式去展开对员工的培训和矫正。这不仅仅是在企业内部,而且也需要在学术界和咨询界做起,形成全面正能量的人才盘点。大家可以留意关国家的规章制度、法律法规的描写上,从来不会出现负面的形容词的。因此,无论出版的著作还是咨询的方案文书,用数字和字母的组合形容九方格图的每个格子上的人才,另用文字对这些代号进行客观、正面地解释。

技术实操之:组织的盘点

人才盘点在很多时候,被冠以为“组织与人才盘点”的名称。将“组织”二字加上,使得整个流程重重地增加了一笔,毕竟组织是员工发挥的平台,是企业产生效益的一个重要有机体。然而从整个盘点流程看下来,组织这维度并没有和人才扮演同样的角色。首先从工具上来看,组织的盘点没有像九宫格、人才颜色背景那样已普遍认可的模式;其次从内容来看,多数是审视管理幅度与层级、和战略的匹配、部门效率等定性、非标准化的讨论;最后,也是最重要的,就是在盘点后需展开的改善措施,对组织的改善几乎没有一致的方法论。相反,人才盘点之后有关人才培养项目,企业的人力资源部可以心有成竹。原因很简单,无论培训工具和方法论,人力资源从业者都因为有丰富的经验从而得以开发并实施。

但是,将人才盘点完全脱离组织来说事也是不可能的,在盘点实践中应该要讨论组织结构等问题,但不必将组织维度和人才维度放在同一高度,可以将名称中的“组织”二字去除,赋予“人才盘点”这个精准的叫法。

讨论组织的时候,多数涉及组织氛围,应该在业界内标准化、以达普适性的要求。目前在世界上最认可的是员工敬业度(Employee Engagement),也称满意度。它来自匿名的员工调查反馈得出的分数。遗憾的是,国内目前尚未形成统一的、广泛使用的员工满意度调查的标准问卷,很多企业甚至都没有这个调查。在这种情况下,企业应该自行开发、借鉴一套可以每年都应用的员工满意度调查。其实并不困难,著名的盖洛普Q12就是拿来即用的工具。

组织氛围可以包括离职率、缺勤率这些指标。有专家批评人力资源部仅仅是关心和执行流程,是没有价值输出的部门,说要“炸掉人力资源部”。离职率、缺勤率这些朴素的、源远流长的指标,和同行进行比较,就是人力资源部的绩效价值,同时也是组织健康的量化衡量指标,与其强行将人力资源分为三部分,就变成HR三支柱,搞得不伦不类,不如脚踏实地利用好这些传统指标

技术实操之:人才培养

盘点之后,干什么?是与人才有关跟进措施和项目。主要是针对高绩效高潜力的人才,以及列入接班人计划人才的培训项目,是一个周期比较长、企业的既定培养计划,一般由人力资源部牵头的跨部门项目,是企业人才发展的重要任务之一。人才培养的专门措施,不同的企业有不同的叫法。比如微软有“Learning Circle”,国航叫“LEAP+”,麦当劳叫“LAMP”……在中文世界,我们可以为项目起很漂亮的名字,如腾讯的“飞龙计划”。但万变不离其宗,都是针对被定义的高绩效高潜力的人才进行培养,也包括对有绩效问题的员工进行干预。

为了这个项目,业界的专家们可以专门另外阐述和展开研究,这是和人才盘点高度相关,但又是人才盘点以外的另一个大主题项目。为了更好、更加集中资源完成培养项目,在人才盘点的流程里,是不应过多在这方面详细展开和讨论,而是另起重要的炉灶。其它有关组织机构的修整、个别员工的问题处理,则可以作为盘点后需要跟进的措施。

应用挑战之:盘点文化

说了再多的细节的改善,也没有什么比改变文化更艰难的事。国内已经导入人才盘点的大公司,在起始阶段,无不遇到文化障碍。中国是重人情和关系的国度,人才盘点在文件准备时,尤其是在人才盘点会议上的发言时,都有不同程度的问题。常见的现象是:不相信人才盘点是有效的,交差了事;不重视、不参与人才发展项目;不愿评价人才的缺点;担忧接班人计划是一种内定安排;等等。

麦当劳重新展开人才管理创新的时,当时发现原有人才管理系统98%的经理被评为“杰出”或“优秀”,78%的经理被评估为有潜力马上提升到上一级职位。这不是合理有效的人才管理计划。麦当劳将这些相关数字改为接近正态分布时,在推行过程中曾历经了很大的挑战和困难。

要做到管理创新在文化层面上的认可,第一次引入人才盘点时,需要企业引入管理变革的方法,不吝于是一次专项文化活动,在培训、宣导、实践等方面将人们的固有观念扭转过来。推广人才盘点时,第一年的实施尤其重要,决定了后续高管们对这个流程有效性的信任。而第一年的有效执行,高度依赖于企业最高负责人的投入。前文提到,杰克·韦尔奇亲自领航GE的Section C,让通用电气的人才盘点成为GE高级领导人的重要工作之一。所以企业负责人在第一年人才盘点的强势主张,是很有必要的,并且还要在接下来的每年度人才盘点也高调参与,适时根据实际结合本公司的情况进行修正、宣导人才盘点流程。正如有专家常说,人才盘点不是HR的流程,而是公司的业务流程。

应用挑战之:国企的应用

笔者和一位专门为国企服务的资深咨询专家探讨人才盘点时,他向拷问我这个问题:张三或李四不是副市长介绍来的,就是国资委领导钦点的,你盘出来结果,能够怎样?

人才盘点的主要输出具体内容,包括接班人计划(也称职位接替计划),以及九宫格图(也称人才地图),对有绩效问题员工的处理措施等。这些结果对于那些市场化、真正按现代管理机制的企业来说,是没有障碍的。

但是,如果某些国有企业(甚至有民营企业),在用人实践上受制于各种各样的制约而导致用人唯亲,或在用人流程上不能公平公正地考核、培训、处置、提拔等,通常认为人才盘点会遇到很大挑战。这个问题的根源是大家所熟悉的某些国企通病:不完全按市场规律去运作企业,导致在日常管理活动中没有依据先进的方法和科学的管理原则。咋一看来,人才盘点在某些国有企业中无法实施。

然而,恰恰受到这个提示的启发。人才盘点难道不是倒逼某些国企改良用人机制的一个极好工具?当人才盘点成为社会上企业广泛应用的业务流程,并且是获得人才竞争优势时,国企岂可安之若素?可以想象,某些用人机制不良的国企,在实施人才盘点流程时,可能会经历失败、尴尬、变形到逐步改善,到最后走向正轨。质疑这种说法的,可以回顾一下国企的股份制改革、上市准备的过程,国企无不一一变成了符合财务法规和上市要求的公司,这都是和市场经济接轨的结果。人才盘点机制,是人才管理市场化的象征,国企更加要快门加鞭跟上。

现实中已经有不少国企已经导入人才盘点,除了联想集团,还有长安汽车等。笔者建议某些确实存在用人问题的国企,可以针对企业的特殊情况,将人才盘点的模板和具体操作,稍作修改以适应自己,逐步改善。人才盘点宜早不宜迟。如果领导一句话,你不得不做的时候,你已经先走一步了。

关于这个问题,也许还值得更进一步讨论,比如国进民退等大环境问题,就不在这里熬述了。

以上是笔者对人才盘点的一些分析意见,有批评和不同意见的,欢迎联系本人。

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